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大自然家居:地板生产线“铺向”柬埔寨|佛山优品 商路全球

来源:赌博篮球游戏  作者:赌博篮球游戏下载  2022-09-18 02:03:17

  在柬埔寨西哈努克省,有一条以该国首相名字命名的大道,这条路通向柬埔寨建设规模最大、就业人口最多的特区——西哈努克港经济特区(下称“西港特区”)。西港特区对于柬埔寨的重要性,相当于深圳之于中国。

  西港特区由中柬两国企业合作建设,170多家企业中,近八成是中国企业。来自佛山的大自然家居(中国)有限公司(下称“大自然家居”),在这里设有4家工厂。

  推动产品出口20余年来,大自然家居是行业内最早把木地板卖到美国的企业之一,随后开拓了欧洲、非洲和拉美市场。不过,公司最终择址柬埔寨,真正把制造环节“铺向”海外,是近3年才发生的事。

  大自然家居海外制造部柬埔寨基地总监王刚认为,布局柬埔寨是“天时地利人和”的结果。但对大部分企业来说,这并不是简单的3年。国际形势变化、新冠肺炎疫情来袭、船运价格暴涨,使大自然家居海外经营一度承受巨大压力。在实施包括本土化策略等一系列举措后,去年工厂扭转局势,销售收入同比增长124%,净利润同比增长126%。

  “企业要活下去,每天都要研究成本。”佘学彬直言,推动企业海外设厂最直接的因素是成本,所有的问题都是成本的问题。

  事实上,早在上世纪90年代末,大自然家居就设立了美国销售公司,组建海外销售团队,在美国运作自有品牌与渠道销售,采取渐进性的布局策略,市场从美国扩展到欧洲、亚洲、非洲、拉美国家和地区。

  2018年以来,受境外关税增加影响,不少企业选择绕开壁垒,推动生产环节出海。佘学彬算了一笔账:彼时将产品从中国出口至某欧美国家,需要交的普惠税、贸易税以及反倾销税,公司白干一个月,才能填补这些额外成本。综合考量各国关税政策、人工成本、供应链配套、营商环境以及海运条件等因素后,佘学彬决定在柬埔寨设厂。

  大自然家居海外设厂采取自建、并购“两手抓”的方式。2019年7月,大自然家居柬埔寨基材厂和SPC厂启动建设,规划承接公司中高端产品以及SPC新品的研发生产。

  但是,新建厂房的投资转化周期较长。为了快速打入市场,平衡投资风险,同年6月,大自然家居在同一园区内,对有成熟硬件设施、稳定客户群以及较大销售渠道的伍町工厂、宝木工厂开展并购。“这两家工厂都是做实木复合产品起家,与我们的需求相符。”王刚说,考察工厂规模、业务发展潜力等方面之后,大自然家居正式对其开展并购工作。

  王刚介绍,从原料采购到产出成品,除高端原木从其他国家采购之外,木地板生产的几乎所有环节均可在柬埔寨当地完成。每年,大自然家居在柬埔寨的采购量达数千万美元。

  截至目前,4家工厂合计投入数千万美元,年产值上亿美元,不仅贡献了整个集团约十分之一的产值,也成为当地园区体量最大的木业生产方,产品主要出口美洲、欧洲、非洲以及部分亚洲市场。

  谈及大自然家居的全球版图,佘学彬的愿景是实现基地全球化、渠道全球化、品牌全球化。如今海外工厂壮大,无疑为公司全球布局补上了一片重要“拼图”。

  依托海外销售公司与海外基地制造体系,大自然家居形成一定的成本优势。与此同时,公司加大力度开拓市场,与AHF、Mohawk、LL、Metrofloor、MSI、Shaw 等大客户达成合作,并与连锁超市平台Home Depot、Lowes等开展合作,加快自有品牌销售规模扩张。

  首批外派至柬埔寨的员工,见证了工厂从无到有的全过程。“当时道路基本是土路,去一趟市区要开2~3个小时车,建材运输和设备组装条件都比较艰苦。”王刚说。

  这仅仅是一个开始,就在海外工厂正式投产的第二年,2020年新冠肺炎疫情来袭。疫情阻断了国内外人流、物流的通路。没有丝毫先兆,大自然家居柬埔寨工厂迎来了最大挑战。

  大自然家居相关负责人坦言,建厂初期,内部尚处于产能爬坡以及并购工厂整合阶段,加上疫情影响,人员来往交流困难,对外经济萎缩,海外小型零售渠道遭受打击,多重因素使得公司海外的经营一度承受很大的压力。

  与很多中资工厂一样,起初,大自然家居海外基地工艺、质量、ERP系统等环节的关键管理岗位,大多由外派的中国员工负责,柬埔寨当地员工则主要从事基础生产工作。但是疫情下,中国外派员工出不去、回不来的情况十分常见。

  大自然家居将突围的可能性,押注在“本土化”策略上。这最主要是为了解决“人”的问题。

  李刚是大自然家居海外工厂“技术人才本土化培养计划”的推动者之一。身为大自然家居海外制造部SPC工厂厂长,他已培养出多位柬埔寨技术人才。

  去年8月15日,一场简单而隆重的“拜师会”在大自然家居海外基地举行,由中方技术工程师挑选愿意学习的柬埔寨员工,对他们开展为期三个月的“手把手”教学。“我们要教会柬埔寨员工操作设备,按照质量体系保证品质,最终做出一个合格产品并进行检测。”李刚说,三个月培养期结束后,他们对柬埔寨员工开展了考试测评,80分以上即为合格。

  数据显示,目前大自然家居柬埔寨基地员工合计1600人,其中中方人员150多人,中柬人员比例约为1:10。在技术人员配比方面,经过三期培养计划,柬埔寨籍合格技术人才46位,与中方派驻技术人员数量实现“对半开”。不仅如此,5位柬埔寨籍员工被评定为高级技术人才,具备独立完成生产的能力,近百名当地员工走上了班组组长甚至车间主管的岗位。

  加快本地团队建设,特别是关键岗位本地化人才培养,使得当地员工对中方人员的依赖度大大降低。“我们的最终目的,是实现‘柬人治柬’。”在王刚看来,该模式推动了沟通成本降低、管理效率提升。

  除了推进“本土化”策略,大自然家居还从产品、渠道下手,逆境求生。工厂通过优化产品结构,降本增效,开发新品。顺应疫情带来的消费习惯改变,开发跨境电商销售渠道。

  通过以上措施,大自然家居海外基地的经营状况在2021年得到很大改善,2021年的销售收入同比增长124%,净利润增长126%。

  就职大自然家居海外基地的祥佳妲,一名地道的柬埔寨姑娘,却操着一口流利的中文。她是整个基地中文最好的柬埔寨员工。目前,基地4家工厂有十多名柬埔寨员工会中文,而这个数量还有上升的趋势。

  在连线采访中,祥佳妲告诉记者,柬埔寨多个省份的学校都开设有中文课程,她已经学习中文5年,“能说会写”。事实上,西港特区在开发建设之初,也在默德朗乡小学免费开设了中文培训班,培训的老师都是特区公司的中方领导和员工。

  找了很多份工作后,祥佳妲在大自然家居稳定下来,凭着虚心好学的态度和拼劲,一步步从普通工人,升为班组长,再到海外制造部SPC工厂包装车间主任。基地各大车间、不同生产线她都去干过,领导对她的评价是“做事非常好。”

  西港特区是柬埔寨规划建设面积最大、承载就业人口最多的特区。而因为由中柬两国企业合作建设,这里成为中柬产业、文化交融最密切的地区之一。木业制品、纺织服装、箱包皮具、五金机械产业,取代早前的农业、建筑业,成为西港特区的产业“新名片”。

  对于两家并购工厂,大自然家居留下了大部分原公司的员工,从管理理念、文化、制度等方面进行调整,着重优化体系建设,让原本松散的小作坊式生产团队,升级为快速协同的效率组织,产能翻倍式增长。

  之于柬埔寨全国,大自然家居对当地产业发展起到一定的拉动作用,工厂连年在当地采购大量原材料,催熟了柬埔寨速生木产业的发展。在工业园内部,大自然家居海外基地已成为西港特区工业园内“标杆”,“从人员和规模看,大自然家居海外基地是园区木业规模最大的企业,在品控能力和经营理念等方面,园区其他工厂对我们也非常认可,大家经常互相交流学习。”王刚说。

  尽管王刚表示还未完全适应柬埔寨的生活,但他仍止不住称赞当地的环境:“柬埔寨的气候非常好,气温常年在30度左右,是比较舒服的。柬埔寨人非常友好,平时在路上不管认不认识,不管语言是否相通,他们都会友善地跟你打招呼,对中方人员非常友好。”

  在海外开拓互利共赢的新天地,大自然家居希望把脚步迈得更远。“我们希望在欧洲也开展并购,要把大自然做成欧洲第一,必须在当地并购。”佘学彬说。

  “做成欧洲第一,必须在当地并购”“企业要做全球第一,必须要有全球布局”……这是大自然家居董事长佘学彬反复强调的理念。当下激烈的市场竞争中,企业需要的不只是运筹帷幄的脑力和敏锐的眼力,更需要的是“走出去”的脚力,只有到达炮声最响的地方,才有机会争夺第一。

  布局海外的时间早晚并不是关键,企业应更关注质量。在“走出去”的过程中,大自然家居与大多数企业一样,从简单的产品贸易到跨国投资、建厂,这是一个普遍规律。

  尽管大自然家居海外工厂建成时间并不长,但却已然成为当地产业一颗“冉冉的新星”。“走出去”是对公司品牌形象最高效的传播方式之一。在不少人的固有印象中,企业到东南亚国家设厂,单单是为了利用当地较为便宜的劳动力成本,把偏低端的生产环节转移出去。但大自然家居并不是这样。

  大自然家居将新款产品、高端产品的研发交给柬埔寨工厂,在人员管理模式、产品品质、技术创新水平等方面追平国内企业,不仅引领集团创新,更带动了当地产业升级,成为海外工业园区的标杆企业,树立起全新的区域品牌影响力。

  尽管疫情给企业发展带来冲击,但大自然家居能及时调整策略,“技术人才本土化”便是关键一招。工厂开展本土技能人才培养计划,在中方员工和柬埔寨员工数量比例1:10的队伍中,实现了双方技术员工1:1的比例,柬埔寨本土人员素质的提升,推动了整体技能水平的提升。生产线提质增效不再靠一节“火车头”拉动,跑起来的“动车组”才是企业的核心竞争力。

  事实上,“本土化”是不少企业开展海外业务的生存策略。大自然家居的本土化目的不仅在于“降本”,更关注“增效”。

  从改革开放时期一路走来,佘学彬觉察到市场环境的变化。在他看来,彼时做投资“充满机会”,而当下的市场则是“充满竞争”。但是不论时代如何变迁,环境如何变化,投资的底层逻辑没有改变。

  “企业发展是很灵活的,可能今天是错的事情,明天就变成了对的。” 在佘学彬看来,出海策略是不断调整的。

  经历了三年海外设厂历程,如何继续推动海外业务提质增效是大自然家居思考的关键问题。值得关注的是,企业已经清醒地认识到,不仅要把“触角”伸出去,还要注意平衡单一市场风险,布局全球多市场,加快欧洲、亚非拉地区市场开发。另一方面,大自然家居将继续做大做强美国销售业务,发挥其在品牌、渠道、产品等方面的优势,结合柬埔寨、波兰以及国内工厂的产能布局优势,实现资源深度整合。

  大自然“走出去”的故事,或许能为那些仍站在出海的大门前,举步不定、犹豫不决的企业提供参考。

  企业要把触角伸出去感受这个变化的世界,光看新闻不行,光听媒体报道不行。这种信息是你不跟他接触、不跟他面对面聊,你就不知道。

  中国经济体量很大,目前成本优势不明显,独到的优势还没到来,这样的阶段是非常难熬的。 高速增长带来了成本优势的变化。经济学的成本曲线就只有一条,任何成本主体的运动,降落到一定程度后一定会掉头向上。

  比如,你引进10条生产线,单位成本随着规模增加就会越来越低。因为1条生产线万双鞋,但是你也只生产100双,当然每双成本就会很贵。随着鞋的产量越来越大、经验越来越成熟、生产前后左右越来越协调,生产的单位成本会下降。下降到最右面,你再扩大生产,成本摇头向上,你再来一条生产线,你得训练背后的工人,你得有新的协调,这是成本。

  一个趋势是,从广东、浙江开始,招工开始不容易了。这是经济规律,这就是成本曲线。企业家总说人工太贵了,我帮他们查一查后,发现人工成本没有太贵。中国GDP从1995年到2012年这个最高速成长的阶段期间,民营GDP涨8.6倍,工资总额涨了8.8倍,快0.2个百分点而已,税收涨16倍,税收以外的政府收入涨18.8倍,社保缴纳强制的涨28.7倍,土地出让金涨了64倍,所以高速增长是好消息,连续30年发展,中国经济体量超过了日本。两个海平面就变成了一个“三明治”,你通过开放获得了经济增长,但是越南不能开放吗?印度不能开放吗?整个新兴市场不能开放吗?谁不能开放?

  所以中国开放,其他地方也可以开放,为什么很多产业转到越南、印度去?因为当地的要素成本最低,而且其他方面也在改善。

  在独到性优势上,中国经济打了几十年,夹在中间。你说你成本最低,但你已经不是最低的了,独到性的东西还真不多。这些事情就是我们所突围的宏大背景。

  天下没有免费的午餐,天下没有不要成本的经济,而成本曲线就是这种曲线,怎么办?这个世界在变动,你生产的东西成本变贵了,这个世界不容你了,所以在这变化之间寻找出路。

  所谓发达国家是什么打法与战略?它是从上到下打的,是向下潜。就像牛顿讲的话没有人听懂,但是技术专家上阵,工艺、工匠、技术员、工程师共同把原理变成一个技术,然后企业家上场,再把它变成一个消费者市场有购买欲望的产品,通过这个产品的实现投入资源,全部给它挣回来后还有剩余,再用来开发项目,这是发达国家的打法。

  中国的制造业是从下往上看,所谓的转型,就开始从上往下打。全世界的商学院点开就两句话:要么成本很低,要么与众不同。如果一个产品别人会做,你也会做,你就做好成本控制,更重要的是你手里有没有一些他不会做的东西?我们企业的情况,多半就是第一句话差不多做到淋漓尽致,但是没有一点差异化。

  企业究竟被什么被围住了?天下任何事情过了一个临界点就过了,不要以为一套打法可以一直持续下去,没有这个事情。当你高歌猛进的时候,使劲发生变化的时候,其他人都在发生变化,等到你这套打法的成本优势越来越差,但是没有独到性,就是被围住的了,那就要突围。


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